가스공사에서 시작돼 석유공사 지역난방공사로 옮겨갔고, 가스공사 자회사인 가스기술공사도 모기업을 따라 팀제도입을 전제로 한 판짜기가 진행중이다.

공기업의 비효율이 팀제 한방이면 모두 해결 될 수 있을 것 같은 분위기다.

하지만 이제 급격한 변화에 따른 부작용에 관심을 가져야 할 것 같다.

팀제 정착을 위한 과도기적인 시기에 나타날 수 있는 자연스러운 결과라지만, 시각에 따라 변칙적인 운영으로 평가할 수 있을만한 대목이 눈에 띄기 때문이다.

처음부터 우려됐던 대규모 인원을 팀원으로 한데 묶은 팀의 경우 더욱 그렇다.

우선 팀장에게는 매일 수십건의 결제건을 기계적으로 처리해야 하는 부담이 있다.

또 아무리 능력이 뛰어난 팀장이라도 직원들이 맡은 각각의 업무를 모두 완벽히 이해하고, 의사결정을 내리기에는 역부족이라는 평이다.

팀원에서 팀장, 본부장으로 이어지는 결제라인은 팀장에서 다시 과장으로 넘겨져 재검토되고 있으며, 이 때문에 오히려 과거 결재시보다 더 많은 시간이 소요되기도 한다는 것이다.

심지어 일부 부서의 경우 공식적인 결재는 약속대로 3단계 결재를 위해 팀장만 사인을 하되, 그 전에 그 분야에 능통한 과장급 등 일부가 먼저 검토했다는 의미의 약속된 표시를 해 놓는 경우까지 있다고 한다.

따라서 당초 팀제 도입의 목적과는 다소 어긋나게 팀장 이외 팀장급에 준하는 역할을 수행하는 파트장 개념의 도입을 강력히 희망하는 팀이 생겨나는가 하면, 팀장 재량껏 암묵적인 합의아래 과장급 등에게 업무 권한 및 책임을 이양하고 부하직원에 대한 근무평정의 기회를 부여하기도 한다는 것이다.

완벽한 정책은 찾아보기 힘들다.

다만 시행착오를 줄이고, 제도를 위한 제도를 시행하고 있는 것은 아닌지 되돌아 볼 필요는 있을 것이다.